Tag Archive: manager



E un paradox: pentru a avansa, câştigi timp şi opţiuni dată iei piciorul de pe pedala de acceleraţie pentru scurtă vreme, îţi amâni reacţiile iniţiale şi te gândeşti la ipotezele tale imediate.

Iată cum un șef de rang superior dintr-o organizație de stat foloseşte paradoxul pauzei pentru a ajuta o echipă care se mişcă rapid să fie chiar şi mai productivă:

Fragment din:

Puterea pauzei

”În momentele în care te străbat valuri de adrenalină, ideea de a lua o pauză nu-i trece nimănui prin minte. Dar e exact ce ar trebui să facă. Oamenii se pot impacienta din cauza timpului, dar o pauză nu trebuie să dureze la nesfârşit. Dacă te pricepi (şi e vorba de o abilitate care trebuie dezvoltată – cam ca trierea pacienţilor) poţi să o faci foarte repede, iar oamenii trec peste moment simţind că măcar ţii lucrurile sub control.

Eu fac asta mereu în timpul şedinţelor şi, de regulă, încep cu

Îmi cer scuze că mă opresc o clipă sau două, însă vreau să reformulez, să recapitulez ceea ce cred eu că înţeleg, ceea ce am spus noi ca grup şi ce am decis să facem.

Asta duce de regulă la o pauză de cinci minute, în care minţile se pot răcori, iar oamenii ascultă şi fac corecţii, dacă e nevoie. Apoi, grupul fie merge mai departe cu o opinie consensuală, fie îşi dă seama că nu toată lumea era la acelaşi nivel şi că problema trebuie reformulată. Tind să fac asta când am sentimentul că o şedinţă a scăpat de sub control sau că s-a întâmplat ceva ce, din punct de vedere intelectual, mie mi se pare că nu e cum trebuie şi am nevoie de mai multe explicaţii ca să pricep exact despre ce e vorba”.

  

„Efectul de oglindire” în management


Cum putem recunoaşte conflictul care se află la baza problemelor apărute într-o organizaţie? Cum stabilim momentul potrivit pentru o intervenţie? Cum pot fi discutate cu personalul problemele delicate legate de restructurarea, schimbarea sau dezvoltarea unui sistem de muncă? Cum se poate ajunge la o colaborare eficientă cu alte companii?
Gasiţi răspunsurile la aceste întrebari în cartea Psihodinamica organizaţiilor scrisa de psihologii: Leopold Vansina şi Marie-Jeanne Vansina -Cobbaert.

Scrisă într-un limbaj clar, cartea se adresează atât managerilor şi consultanţilor inter esaţi de creşterea profunzimii şi eficienţei intervenţiilor lor, cât şi tuturor celor interesaţi de psihologia organizaţională.


 

Fragment din carte:

Echipele de management ca vârf al aisbergului

Fry, Rubin & Plovnick au arătat cum managerii de nivel mediu sunt adesea influenţaţi de nivelurile de management superioare şi inferioare. Ceea ce pare o problemă interpersonală sau de echipă a managementului de nivel mediu, este adesea o formă de reacţie/răspuns la dinamicile şi condiţiile importate de la sau create de managementul de nivel înalt. Fry et al. au numit acest fenomen „imagine în oglindă”. „Este un fenomen în care un grup de nivel mediu resimte efectele unei probleme reflectate asupra sa de către un alt grup aflat mai sus în ierarhia organizaţiei, de regulă de un nivel executiv sau un grup de stabilire a politicilor” . Autorii continuă, spunând că stilul decizional, modurile de derulare a şedinţelor, modurile de gestionare a conflictelor etc de către grupul de manageri de nivel mediu oglindesc adesea modul în care se desfăşoară lucrurile în grupurile de la vârf, din care fac parte liderii grupului de management de nivel mediu. Cu alte cuvinte, sistemele de muncă — în special nivelul mediu de management — pot eşua în crearea propriilor caracteristici necesare îndeplinirii sarcinii specifice, preluându-le pe cele ale grupurilor dominante de la nivel înalt. Acest fenomen poate explica, de asemenea, de ce consultanţii instruiţi psihanalitic pretind că lucrează cu organizaţia în ansamblul ei, deşi, de fapt, ei acordă consultanţă doar unei echipe manageriale în care se reflectă contextul organizaţional. Cu alte cuvinte, comportamentul echipei studiate este fie legat, fie influenţat de factori organizaţionali aflaţi în afara controlului imediat al membrilor săi. Nu ne putem aştepta să înţelegem dinamica managementului de vârf privind doar reflectările acestuia, ca să nu mai vorbim de îmbunătăţirea organizaţiei prin punerea pe umerii managerilor de nivel mediu a sarcinii de a-şi schimba şefii.

Grupurile de la nivelurile ierarhice inferioare sunt mai puţin afectate de credinţele şi valorile conducerii de vârf. Nivelurile inferioare de management sunt şi mai îndepărtate de echipele din executiv, având norme şi standarde ce le reflectă mai mult funcţia, sarcina sau mediul fizic. Concreteţea sarcinilor şi mediului, precum şi distanţa faţă de vârful ierarhiei, facilitează exercitarea autonomiei relative.

„Efectele de oglindire”
trebuie să fie mai întâi recunoscute ca reflectări ale problemelor organizaţionale şi nu să fie tratate ca simple probleme intrapersonale, interpersonale sau de grup prin planificarea consolidării echipei sau a exerciţiilor/drumeţiilor în aer liber. Pentru a evita această capcană, Fry et al. au sugerat un model. Acesta este o copie a ceea ce au derivat Rubin şi Beckhard (1972) din studiul lor pe teren, dar completat cu sublinierea legăturilor cauzale dintre sistem (context organizaţional) şi scopuri, roluri, proceduri, şi relaţii interpersonale. Dacă aceste elemente — în această succesiune logică — nu sunt suficient de bine înţelese şi abordate, atunci problemele şi conflictele nu vor fi rezolvate. Dimpotrivă, s-ar putea ajunge la sporirea frustrărilor, stresului şi comportamentului defensiv…

%d blogeri au apreciat: