Tag Archive: management



Toată lumea mînată de o curiozitate ştiinţifică normală a auzit de piramida nevoilor umane, o teorie complexă elaborată de psihologul american Abraham Maslow.

Acesta, un geniu necontestat al epocii sale şi al domeniului în care a performat, indică drept decisivă pentru edificarea culturii asigurarea nevoilor primare specifice făpturii omeneşti. Nu există performanţă socială în condiţiile în care individul se simte periclitat. Şi să nu facem vreo confuzie: reacţia defensivă disperată nu este nici creatoare, nici integrabilă mediei comportamentale. Fără hrană, adăpost şi certitudinea zilei de mîine, nici un om sănătos la minte nu va scrie Război şi pace şi nici nu va inventa laserul.

Motivatie si afaceri

Creativitatea lui Abraham Maslow nu s-a limitat însă la descifrarea universului sufletului şi minţii umane. Ideile sale au fecundat şi alte domenii ale spiritului. De pildă, foarte puţină lume are cunoştinţă despre opiniile extrem de precise formulate de acesta cu privire la progresul managementului şi al leadershipului contemporan. Numeroşi inşi au auzit de Maslow în calitate de inventator al psihologiei umaniste, însă puţini sînt la curent cu faptul că a stabilit o corespondenţă foarte interesantă cu unul dintre stîlpii industriei financiare americane, celebrul Rockefeller.

Despre toate aceste aspecte tratatează selecţia din textele lui Maslow cu referire la temă operată de Deborah C. Stephens şi apărută recent la noi sub titlul Motivaţie şi afaceri. Ca şi Freud, Maslow porneşte de la constatarea, empiric întemeiată, că majoritatea oamenilor nu sînt atinşi de boli psihice majore, ci suferă doar de variate forme de nevroză, aceasta nefiind conotabilă ca o maladie mentală, ci numai ca un deranj psihic gradual, frecvent minor – în orice caz, ameliorabil sau chiar vindecabil. Nevrotici fiind, oamenii medii, deşi cu potenţial valoros de inventivitate şi creativitate, se tem să-şi deconspire talentele şi aspiraţiile.

Ei bine, în acest plan, într-un asemenea moment ar trebui să intervină managerul companiei, cumva ca un fel de psihoterapeut. Intervenţia sa, în sensul potenţării, încurajării şi stimulării creativităţii ascunse în individ, dacă este făcută cu înţelepciune şi tact, poate prilejui adevărate minuni. Tratat astfel, angajatul nu doar că se simte băgat în seamă, respectat şi valorificat, dar el va deveni un fidel al corporaţiei, în care se va regăsi ca într-o familie lărgită. Cazul marilor structuri productive nipone exemplifică fără rest o asemenea mentalitate şi strategie. (Ceea ce nu înseamnă că experienţa japoneză este reproductibilă oriunde şi oricum, căci ea are la bază o tradiţie culturală şi etică foarte îndepărtată de paradigma occidentală, axată îndeobşte pe un individualism feroce!)

A stimula libertatea de spirit, creativitatea şi comunicarea liberă a ideilor: aşa arată viziunea lui Abraham Maslow despre managementul modern. Psihologul american a vorbit despre aceste aspecte cu mult înainte ca un Richard Branson sau un Bill Gates, de pildă, să-şi facă apariţia. Nu e deloc sigur că aceştia doi l-au citit pe Maslow, dar comportamentul lor i-au ilustrat în practică tezele. Averea lui Gates şi Branson, miliardari în dolari, a fost realizată pornind de la carisma personală, profunda cunoaştere, justa utilizare şi respectarea valorii oamenilor cu care s-au înconjurat. În cartea lui Maslow, Motivaţie şi afaceri, transpar toate aceste elemente ale unei realităţi economice dezirabile, fireşte, şi în România. Doar că în patria Mioriţei lucrurile sînt foarte-foarte complicate…

 

Citiți continuarea cronicii lui Valentin Protopopescu

în Observatorul cultural

  


Ești șeful unui angajat care vorbește tot timpul, cerșește atenție și îi distrage pe ceilalți din treburile de la birou. Psihoterapeuta Katherine Crowley și consultanta în management Kathi Elster îți oferă în volumul ”Mă exasperează să lucrez cu tine” câteva sfaturi psihologice pentru a-l ține în frâu pe guralivul de serviciu.

Mecanicul guraliv

Burt lucrează ca mecanic șef la o mare reprezentanță de automobile. Cel mai bun mecanic din subordinea sa, Karl, întrunește toate calitățile pe care orice șef și le-ar dori de la angajații săi – e competent, de încredere, neobosit și mereu prezent. Cu o singură excepție. Karl are nevoie de foarte multă atenție atât din partea lui Burt, cât și a celorlalți mecanici de la garaj.

Karl vorbește fără contenire. Sporovăiește mereu și mereu despre cele mai mici detalii ale vieții sale. De la traficul în drum spre serviciu, la ce a mâncat la micul dejun, la emisiunile TV la care s-a uitat noaptea trecută, Karl povestește fără oprire. Dacă unul dintre ceilalți mecanici adresează o întrebare nevinovată, cum ar fi ”Cât e ceasul?”, Karl îi dă un răspuns în cinci minute. Poveștile lui interminabile le distrag atenția celorlalți și sunt o mare pierdere de timp.

Karl are o metodă pentru a se băga și-n sufletul lui Burt. Cel puțin o dată pe zi, Burt se întoarce și dă din greșeală peste Karl. Angajatul neobosit îl abordează rapid pe Burt cu numeroase întrebări despre fiecare dintre mașinile la care lucrează. Adesea, Karl doar vrea să i se confirme că face ceea ce trebuie pentru a repara un vehicul. Deși Karl este un mecanic excelent, personalitatea lui de ”cerșetor de atenție” îl calcă pe nervi pe Burt și-i scoate din sărite pe ceilalți mecanici. Burt hotărăște că trebuie să aplice în mod serios ”parentajul la firmă”, în cazul acestui angajat incomod.

Parentajul la firmă

1. Karl trebuie să cunoască în detaliu așteptările angajatorului: Burt îl scoate pe Karl la o cafea pentru a discuta despre viitorul lui la garaj. În timp ce servesc cafeaua și gogoșile, îi spune angajatului său entuziast că face parte din slujba lui să se înțeleagă bine cu ceilalți colegi de serviciu. Îi explică lui Karl că pălăvrăgind încontinuu la garaj îi distrage pe ceilalți de la lucru. ”Trebuie să încetezi. Când lucrezi la locul tău, abține-te te rog să mai vorbești. Poți să discuți cât ai chef în timpul pauzelor și după serviciu”.

Dar, totodată, Burt impune o nouă regulă: Karl trebuie să-și limiteze întrebările cât mai mult. ”Ești un mecanic extrem de capabil. Cunoști răspunsul la 95% din întrebările pe care le adresezi. Dacă e ceva urgent, notează-ți pe ceva și pune-o în cutia mea pentru corespondență”. Burt îl asigură pe Karl că va veni să-l verifice de trei ori pe zi la locul său de muncă. Burt încheie conversația cu un avertisment: ”Dacă vei continua să mă deranjezi pe mine și pe colegii tăi de serviciu, e posibil să trebuiască să-ți cauți altă slujbă. Ai la dispoziție două săptămâni ca să îți revii”.

2. Karl are nevoie de feedback consecvent: Karl e de acord să-și redreseze comportamentul. În ziua următoare, merge la biroul său și lucrează temeinic, fără sporovăieli. La sfârșitul zilei, Burt verifică și îl laudă pentru că a reușit să se abțină de la discuții. ”Azi a fost foarte bine. Ține-o tot așa”.

3. Karl va testa terenul: În ziua următoare, Karl încearcă să-l abordeze imediat pe Burt cu obișnuitele lui întrebări de baraj. Burt îl întrerupe în mijlocul unei propoziții și-i spune, ”Nu-ți pot răspunde acum la întrebări. Ori le scrii pe o hârtie și le pui în cutia mea, ori aștepți până ajung la locul tău de muncă, înainte de pauza de prânz”.

4. Instrumentele de lucru în afaceri sunt cei mai buni prieteni ai angajatorului: Burt pune la dosar conversațiile purtate cu Karl – incluzând ce schimbări de comportament a solicitat. Urmărește comportamentul lui Karl timp de două săptămâni și își dă seama dacă e bine să-l țină sau să-l concedieze.

(Fragment apărut inițial în ediția online a Ziarului Financiar)


Să le spui oamenilor că locurile lor de muncă sunt eliminate din cine știe ce motiv este una dintre cele mai dificile conversaţii cu care se poate confrunta oricare dintre noi, observă Nance Guilmartin în cartea Cuvinte care vindecă.

În vremurile astea tulburi, directorii, șefii de secție sau responsabilii de la resurse umane se lovesc inevitabil de această situație. Cum îţi aduni curajul să le spui oamenilor cumplitul adevăr și totuși să-i tratezi în același timp cu respect?

Povestea firmei lui Ed, istorisită de Nance Guilmartin, poate o să vi se pară un pic prea ”americănească”, prea romanțată pentru o intrigă atât de sumbră, cum este concedierea colectivă provocată de declinul economic. Morala, însă, mi se pare că rămâne valabilă oriunde și oricând. 

*** 

Cu ani în urmă, povestește Ed, eram un șef important într-o firmă care și-a pierdut busola pe măsură ce-a crescut. Când am pornit la drum, eram o firmă căreia îi păsa de angajaţii ei, dar totul s-a schimbat atunci când noul director general a adoptat niște politici care-i tratau pe oameni ca pe niște simple unelte, nu ca pe fiinţe umane. Apoi mi-am înfiinţat propria firmă și am făcut-o cu gândul că așa ceva nu se va întâmpla la noi în veci, cât sunt eu la cârmă. Acesta a și fost motivul pentru care am elaborat un sistem de valori care ne ajută să-i tratăm bine pe oameni, indiferent ce s-ar întâmpla.

De curând însă, confruntat cu perspectiva închiderii unei fabrici și a concedierilor, aproape că mi-am pierdut și eu busola. Și n-am revenit pe calea cea bună decât atunci când un angajat curajos mi-a pus o întrebare în faţa căreia n-am avut loc de întors. Din cauza unei recesiuni în industria telecomunicaţiilor, ne vedeam nevoiţi să reducem activitatea de producţie. Ceea ce însemna închiderea unei fabrici și mutarea tuturor operaţiunilor în alta, aflată la distanţă de trei ore de mers cu mașina. Deși îmi doream ca toţi angajaţii noștri să ne poată urma acolo, eram destul de realist încât să înţeleg că majoritatea nu vor vrea probabil să se mute.

Îmi făceam mari griji pentru respectarea termenelor de livrare promise clienţilor, ca și pentru menţinerea calităţii produselor, într-o perioadă de asemenea frământare, și eram preocupat de ce va însemna această veste pentru angajaţii noștri — mulţi dintre ei fiind ca un fel de a doua familie pentru mine. Nici prin cap nu-mi trecea să le spun vreunul dintre aceste lucruri, decât după ce îmi făceam un plan de bătaie bine pus la punct. Dar Julie, șefa de personal a firmei mele, avea alte gânduri. Ea m-a întrebat:

Ed, faptul că nu le spui ar fi un semn de respect faţă de ei?

 

Îmi aducea aminte că, în urmă cu câteva luni, le promiseserăm angajaţilor că le vom spune adevărul, atunci când ei ne întrebaseră dacă fabrica noastră se va închide. Noi le spuseserăm că le vom da de știre imediat ce vom fi luat o decizie. Dintr-odată, mi-am dat seama că n-aveam cum să nu le spun, chiar dacă nu deţineam încă toate detaliile. Atâta doar că nu știam cum.

Detest să le dau oamenilor vestea proastă că vor rămâne fără slujbe, pentru că mă face să mă simt cumva vinovat faţă de ei, oricât de convins aș fi că este decizia economică potrivită pentru firmă. Așa că începusem să caut o metodă prin care să evit discuţiile faţă în faţă. Eventual să folosesc o notă circulară? Julie m-a întrebat ce sentimente am faţă de ceea ce se întâmplă.

Mă simt absolut îngrozitor, i-am spus. La urma urmei, pe majoritatea eu personal i-am angajat. Și ei n-au greșit cu nimic. Pur și simplu trecem printr-o perioadă grea la nivel de industrie. Am cea mai bună părere despre ei. Dar nu putem să supravieţuim mai departe ca firmă decât dacă unificăm fabricile și economisim cheltuielile indirecte.

 

Atunci a avut ea curajul să fie tranșantă cu mine:

Dacă-i așa, atunci spune-le adevărul și spune-le exact ce simţi – te-am mai văzut procedând așa și înainte, așa că poţi s-o faci și acum.

 

Până cu nici zece minute înainte de ora la care trebuia să le vorbesc angajaţilor, eu eram în continuare convins că nu voi fi în stare s-o fac. Probabil că aș fi dat bir cu fugiţii, dacă Julie n-ar fi venit iarăși la mine și nu mi-ar fi spus:

Spune-le adevărul — din tot sufletul tău. Poţi s-o faci.

 

Aveam un milion de scuze ca să nu discut cu ei decât după ce aș fi întocmit un plan detaliat. Și în continuare nu știam cum se va putea realiza toată producţia promisă, din moment ce majoritatea angajaţilor primeau preaviz că își vor pierde slujbele. Eram conștient că nu așa se proceda, în mod normal, într-o companie de telecomunicaţii din Silicon Valley și nu știam nici dacă vom fi în stare să ducem cu bine până la capăt această schimbare complexă, care presupunea închiderea unei fabrici și muncă de relocare.

Când le-am comunicat vestea cea proastă, aveam vocea gâtuită de emoţie, și toată lumea și-a dat seama. Categoric că nu mă mai văzuseră niciodată pe mine, directorul lor general, în asemenea hal de copleșit. Eu sunt modelul clasic al absolventului de la Harvard, întotdeauna sigur pe el și antrenat să nu-și trădeze niciodată sentimentele – e una dintre regulile principale pentru un lider de companie veritabil. Spunându-le oamenilor mei cât de greu îmi venea să fac acest lucru, știind că majoritatea își vor pierde locurile de muncă, ei și-au dat seama că îi preţuiesc.

I-am anunţat că avem la dispoziţie trei luni pentru efectuarea transferului și le-am oferit tuturor opţiunea de a se muta odată cu firma. Mai târziu, când am avut pregătite și detaliile operaţiunii de închidere a fabricii, managerul de exploatare a demarat o iniţiativă de tipul „trăiește-ţi clipa“: dacă tot trebuie să vii la muncă, de ce să nu-ţi dai întreaga osteneală și să fii mândru de asta – să trăiești clipa până la sfârșit!

Și oamenii mei așa au și făcut – respectând în același timp și termenele promise clienţilor. Oricât de greu mi-a fost să dau ochii cu angajaţii mei în ziua aceea – să le vorbesc, să le răspund la întrebări și să discut individual cu ei după aceea -, am înţeles că nu voiam să conduc o firmă în care domnea neîncrederea.

Voiam să conduc o firmă întemeiată pe credinţa fundamentală că angajaţii trebuie să fie preţuiţi și respectaţi. Dacă sistemul de valori al firmei noastre este acela că noi credem în a spune adevărul și în a-i respecta pe oameni, atunci trebuie să facem aceste lucruri și în vremuri bune, și în vremuri grele. Din câte s-a văzut mai târziu, mulţi dintre angajaţi ne-au spus că felul în care i-am tratat atunci i-a determinat să-și dorească să lucreze din nou cu noi, în caz că redeschideam vreodată fabrica. Acesta a fost cel mai frumos lucru pe care ar fi putut să mi-l spună cineva.

(fragment din volumul Cuvinte care vindecă, de Nance Guilmartin)

%d blogeri au apreciat: